O que acontece nos seis mesesantes de um afastamento

O atestado quase nunca é o começo do problema. Ele é o fim de uma sequência que durou meses, aconteceu à vista de todo mundo e foi lida como outra coisa.

Eu já ouvi muitas vezes a mesma frase depois de um afastamento: "foi do nada". Nunca foi. O que houve foi uma sequência de sinais que a empresa interpretou como desempenho, atitude ou fase ruim — e tratou como tal.

A sequência tem etapas, e elas se repetem

A ordem muda de pessoa para pessoa, mas o desenho é surpreendentemente parecido:

• A entrega continua, mas a qualidade muda. A pessoa ainda entrega no prazo — e passa a entregar no limite do aceitável, revisando menos, conferindo menos, pedindo menos ajuda.
• O tempo de trabalho se estica em silêncio. Ela compensa a queda de rendimento com mais horas, e como o resultado se mantém, ninguém pergunta o que está custando aquilo.
• A pessoa some das margens. Para de aparecer no que não é obrigatório: a reunião opcional, o café, a conversa de corredor, a iniciativa fora do escopo. É o primeiro sinal claro, e o mais fácil de confundir com foco.
• O atrito aumenta. Conversas que antes eram simples ficam ásperas. A leitura corrente vira "ela mudou", "ele está difícil".
• Vem o presenteísmo. A pessoa está ali todos os dias e não está mais ali. Essa etapa costuma durar meses e é a mais cara de todas, porque não aparece em nenhum indicador.

Quando o atestado finalmente chega, a empresa recebe uma notícia que o time já tinha há muito tempo.

Por que ninguém enxerga o que está à vista

Não é desatenção, e quase nunca é falta de cuidado. É repertório.

O gestor vê exatamente os mesmos sinais que eu vejo. A diferença é o nome que ele dá a eles. Sem repertório para ler aquilo como funcionamento do trabalho, ele lê como característica da pessoa: desmotivação, falta de comprometimento, dificuldade de lidar com pressão. E o que se faz com um problema de atitude é cobrar mais — que é exatamente o contrário do que aquela situação pedia.

Tem também um segundo motivo, mais incômodo: enquanto a entrega se sustenta, não há urgência. A queda de qualidade é absorvida pelo time, a hora extra é absorvida pela pessoa, e o sistema segue funcionando por fora. A empresa só conta o custo quando ele vira ausência.

O que dá para fazer com isso

Nada do que eu descrevi acima precisa de um especialista para ser notado. Precisa de três coisas que são, todas elas, decisões de gestão:

• Uma rotina de conversa com pauta. Não a reunião de status disfarçada de um a um. Uma conversa com periodicidade fixa em que a carga, as prioridades e o que está difícil são pauta, não desabafo eventual.
• Carga visível. Boa parte da sobrecarga que eu encontro não foi decidida por ninguém: ela foi se acumulando em quem responde melhor. Quando a distribuição está à vista, a conta aparece antes da pessoa quebrar.
• Um combinado sobre o que o gestor faz quando percebe. Esse é o que mais falta. O gestor percebe, não sabe o que fazer com aquilo, tem medo de invadir, e escolhe não fazer nada. Saber a quem recorrer e até onde vai o papel dele resolve boa parte da paralisia.

Onde isso aparece na conta

Os afastamentos por transtornos mentais no Brasil cresceram 134% entre 2022 e 2024 — de 201 mil para 472 mil benefícios concedidos. Cada um deles carrega reposição, redistribuição de trabalho para quem ficou, curva de reaprendizagem no retorno e, com frequência, o risco de um segundo afastamento em cadeia no mesmo time.

Fonte: SmartLab (MPT e OIT).

E o presenteísmo, que ninguém mede, dura mais tempo e custa mais caro que a ausência. A pessoa está na folha, está na reunião, está no organograma — e a entrega dela não está em lugar nenhum.

A boa notícia dessa história é o incômodo dela: se os sinais aparecem meses antes, existe uma janela. O que decide se ela vai ser usada não é sensibilidade. É rotina de gestão.